„Unser erfahrenster Kollege geht in zwei Jahren — was passiert dann?“
Wir holen das Wissen aus den Köpfen, solange die Köpfe noch da sind — in Gesprächen entlang echter Fälle und in einer Form, mit der danach jemand arbeiten kann.
Wissen sichern, bevor die Erfahrung in Rente geht
- Ergebnis
- Gesichertes Erfahrungswissen
- Für
- Betriebe mit Altersabgängen
- Dauer
- 4–9 Monate
Expert:in
Jan Philipp moderiert diese Gespräche selbst und weiß, dass sie an der Haltung hängen: Wer sich wegrationalisiert fühlt, erzählt weniger. Er setzt das Vorhaben deshalb als Anerkennung auf und lässt der befragten Person die Deutungshoheit über das Ergebnis.
Herausforderung
In zwei Jahren geht der Kollege, der weiß, warum die Anlage bei diesem Produkt anders eingestellt wird. In drei Jahren die Kollegin, die jeden Kunden seit den Neunzigern kennt. Ersatz ist eingestellt oder auch nicht — der Markt gibt beides schwer her.
Aufgeschrieben ist davon fast nichts, und das ist kein Versäumnis. Dieses Wissen ist Erfahrung: Es zeigt sich am Fall, nicht im Handbuch, und die Person selbst hält es meist für selbstverständlich statt für dokumentierenswert.
Der übliche Versuch scheitert daran zuverlässig. Jemand bekommt den Auftrag, seine Prozesse zu dokumentieren, nebenbei zum Tagesgeschäft. Was entsteht, ist eine Ablaufbeschreibung — richtig und nutzlos, weil genau das Urteil fehlt, um das es ging.
Barriere-Triade
- WollenBremst spürbar mit
- Wer sich wegrationalisiert fühlt, erzählt weniger — die Haltung entscheidet über den Ertrag.
- KönnenHier hakt es
- Erfahrung abstrakt abzufragen funktioniert nicht; es braucht die richtigen Fragen am Fall.
- DürfenKaum im Weg
- Freigaben braucht es kaum — nötig ist vor allem Zeit im Kalender.
Lösung
Wir dokumentieren nicht Prozesse, sondern Entscheidungen. In moderierten Gesprächen gehen wir echte Fälle durch: Warum wurde hier so entschieden, woran hast du das gemerkt, was wäre schiefgegangen? Erfahrung zeigt sich am Fall — abstrakt gefragt kommt sie nicht heraus, und die Frage nach dem Ausnahmefall bringt am meisten.
Diese Gespräche führen wir in Portionen über Monate, nicht in einer Klausurwoche. Zwischen den Terminen fällt den Beteiligten regelmäßig ein, was beim letzten Mal gefehlt hat, und das sind oft die wertvollsten Nachträge. Eine Klausurwoche liefert dagegen nur das, woran sich jemand unter Druck erinnert.
Wichtig ist die Haltung. Wer das Gefühl bekommt, sich selbst wegzurationalisieren, erzählt weniger — verständlicherweise. Wir setzen das Vorhaben deshalb ausdrücklich als Anerkennung auf: Hier gibt jemand weiter, was er aufgebaut hat, und behält die Deutungshoheit über das Ergebnis.
Am Ende steht kein Handbuch, das niemand liest, sondern durchsuchbares Material entlang der Fragen, die neue Kolleginnen wirklich stellen. Wenn ihr ein Company Brain aufbaut, ist das der Bestand, der es überhaupt erst wertvoll macht — reine Dateiablagen enthalten dieses Wissen nämlich nicht. Beides zusammen zu planen, spart am Ende einen ganzen Durchgang.
Sag uns, wer bei euch in den nächsten Jahren geht und was mit ihm verloren ginge. Wir schauen gemeinsam, wie sich das sichern lässt.